KAIZEN, A MELHOR
Apenas com o capital obtido com a venda de seu Kadett 1990, o matemático Alexandre Picchi Neves, decidiu, 12 anos atrás, deixar seu emprego na área de tecnologia da informação de uma companhia do ramo automotivo para seguir uma idéia considerada arriscada por muitos. O plano da vez era construir uma empresa que tivesse como marca principal o bom relacionamento entre as pessoas. O objetivo de atingir lucro viria depois.
"Não tínhamos nenhum produto interessante para lançar no mercado naquele momento nem recebemos um aporte de um venture capital que acreditava que aquilo ia dar dinheiro. A Kaizen nasceu mesmo da vocação de ser um lugar legal. O resto seria conseqüência", comenta Daniel Dystyler, hoje diretor de gestão de talentos.
A idéia aventureira daquele jovem de 26 anos, entretanto, cativou outros três colegas, entre eles Dystyler, que ajudaram a criar o primeiro modelo de negócios da empresa, centrado em treinamentos de tecnologia da informação. Posteriormente a companhia, sediada em Indaiatuba, passou ao provimento de serviços de acesso à internet e se consolidou como integradora e desenvolvedora de sistemas, atingindo faturamento de 20,3 milhões de reais no ano passado, com operações também nos Estados Unidos e Venezuela.
Mas um dos aspectos que mais chamam a atenção na trajetória de sucesso da iniciativa do grupo de amigos - e que contribuiu para criar a companhia eleita a Melhor Empresa de TI e Telecom para Trabalhar no Brasil em 2007 segundo o instituto Great Place to Work - não é a ousadia inicial daquele projeto ou algum atributo nato altamente empreendedor de seus idealizadores, mas um ponto que esteve acima de tudo desde a concepção da Kaizen.
Os sócios sabiam, logo no início, tudo aquilo que queriam ou não de um ambiente de trabalho. Com base nas experiências profissionais anteriores, os jovens executivos reconheciam que atributos como boa comunicação e companheirismo poderiam contribuir sobremaneira. Da mesma forma, também percebiam que fatores como falta de compartilhamento de informações, tecnologia defasada, pouca motivação ou treinamentos insuficientes poderiam minar uma equipe.
Tendo como premissas para as operações a transparência em todas as situações - mesmo diante de eventuais más notícias -, um canal sempre aberto de comunicação com os diretores, a preocupação com o lado pessoal do funcionário e o oferecimento de condições para desenvolvimento do profissional, é que foi possível manter o ambiente agradável mesmo com o crescimento da empresa, hoje com 127 funcionários, conforme ressalta Dystyler. Práticas como essas também que contribuíram para a empresa se orgulhar em dizer que nunca foi alvo de nenhum processo
% no ano anterior.